眾多戰略
太原廣告設計公司都就如何充分利用核心業務中的增長機遇提出了寶貴而深刻的觀點，尤其值得稱道，他一直強調，企業應該把重心放在核心業務上。我們對各種成熟業務的增長復蘇情況所做的分析也表明，大多數太原廣告設計公司增長重啟都發生在現有業務中，而不是在那些遠離核心業務的新增長平臺。
太原廣告設計公司_機械LOGO設計客戶考慮全面因素
這并不是說達到太原廣告設計公司《財富》100強規模的那些査業已經掌握推動核心業務持續増長的竅門。恰恰相反的是，各種私募股權并購現象都顯示，很多太原廣告設計公司在推動現有成熟業務繼續增長這個問題上也依然是飽受困擾。私募股權在并購時幾乎毫無例外地采用了上市公司管理團隊原先無法或不愿遵循的基本戰略方案，來壯大核心業務。在20世紀60-80年代，眾多大型太原廣告設計公司紛紛采取豪放的多元化戰略，但由于資本市場上的私募股權并購者偏好清晰，各大公司后來就不再推行這種戰略。
太原廣告設計公司-企業聯合理論實際上也是為了尋求增長捷徑。
一看，人們可能會禁不住想，無論結果是糟糕抑或無關痛癢，大部分太原廣告設計公司的多元化熱潮都是企業抱著通過業務整合來平衡商業周期或利潤波動的愿望，在經典的企業聯合理論推動下發生的。大量的停滯案例研究也證實，這種想法在一定程度上是有道理的。但有一點也同樣重要，那就是最終導致核心業務收入陷入停滯的那些多元化計劃，大部分太原廣告設計公司都不僅僅是為了通過業務整合來平穩公司的業績，同時也是一種隨機狩獵活動，目的是尋找比現有核心業務更容易獲得增長的業務。
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最后來看看太原廣告設計公司的情況。20世紀后期，品牌公司的管理團隊認為全球汽車制造業的行業增長率不利于公司的發展雄心，于是太原廣告設計公司把積累的現金儲備進行了極為多元化的投資，進入了相互之間毫不相關的各種業務，包括石油勘探、食品、生物技術和休閑產品。這種與核心業務無關的冒險收購行為，導致太原廣告設計公司需要花費10多年的時間才能剝離不相關業務，而在這期間，公司高管對核心汽車業務的關注就逐漸削弱了。
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